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                計劃檢修,為什么是必須的

                計劃檢修,為什么是必須的

                ——— 新鋼集團煉鋼系統推行計劃檢修制度的調查與思考

                2014年3月28日

                從2013年10月份開始,新鋼集團公司決定推行以煉鋼為中心的計劃檢修制度。5個月之后,這種管理模式的效應開始顯現,公司煉鋼生產及組織有了明顯改觀,制約大生產運行的“瓶頸”正逐漸被打開“口子”。一個頗具說服力的事例是,公司在第二次行政工作例會上對第二煉鋼廠的生產給予了表揚和肯定。而二鋼廠生產的進步,又在相當程度上得益于公司推行的“以煉鋼為中心的計劃檢修制度”。

                背景:突破“瓶頸”的必須

                因為多方面的原因,目前新鋼集團公司鐵、鋼、軋三大工序產能呈現“啞鈴型”格局,鐵和軋兩頭能力大,但是受煉鋼這個中間環節的能力制約,給系統生產平衡造成了“瓶頸”。

                在這樣一個前提下,一段時期以來,煉鋼單位因為生產任務重,完成計劃壓力大,很自然的就把保生產放在第—位。畢竟,計劃和指標的完成,關系到員工的收入和隊伍的穩定。這樣隨著時間的推移,對于設備的“計劃檢修”工作就自覺不自覺地被放在了次要位置。換個角度看,這似乎也是情有可原之事。

                不過,大家后來突然發現,原來的“計劃檢修”模式,逐漸在不知不覺中變為了事故檢修模式。也就是煉鋼系統常常在出現事故需要搶修時,才合并著進行一次檢修,這種“摟草打兔子”的做法看似節省了不少時間,但也帶來了一系列的問題。因為突發性、臨時性的搶修,既擾亂了大系統正常生產秩序,又造成檢修過程、驗收調試很難規范和協調,難以保證設備檢修質量。畢竟搶出來的活兒,難免會“蘿卜快了不洗泥”。

                這樣,因為檢修計劃和時機的無序就導致了 “三個不受控”:檢修時間不受控,人員、備件、材料、工具等準備工作不受控,檢修質量不受控。

                “三個不受控”對公司帶來極大的影響是:由于煉鋼生產與上游的煉鐵和下游的軋材是一個聯動系統,一旦出現煉鋼系統突然停產檢修,必然導致上道煉鐵工序鐵水無法正常均衡消化,下道軋材工序也同樣打亂了節奏。由此帶來的連鎖反應,往往給公司的大生產造成很大困擾。而后果是,煉鋼生產也同樣受到很大影響,很難保證生產的穩定和均衡,“瓶頸”依舊還是“瓶頸”。

                還有一點尤為值得一提,由于事故檢修在時間上具有突發性,并且經常出現中晚班檢修及搶修,而夜間檢修極大的問題就是人員安全難以保證,這一隱患成為公司及檢修單位極為擔心的事情。

                實施:“磨刀”也要講方法

                在發現問題的癥結所在之后,公司針對突破煉鋼工序“瓶頸”,決定從2013年10月份開始,推行以煉鋼為中心的計劃檢修模式。

                在2013年10月、11月的生產、安全例會上,公司要求:堅決推行煉鋼計劃檢修制度。從平衡好檢修的效果與效率上入手,實行以煉鋼單位為中心的計劃檢修,采取周檢與月檢相結合的形式,鐵前與鋼后單位圍繞其進行配套檢修,對制定好的計劃檢修堅決執行,嚴格考核。

                其實說白了,公司的目的就是通過推行煉鋼計劃檢修制度,形成這樣一個標準作業程序:煉鋼單位到了規定時間就必須把生產停下來,對關鍵設備做到主動“看病吃藥”。變過去的被動搶修為現在的主動檢修,用短期的、有序的檢修來保證煉鋼系統長期的、可控的穩定生產。某種意義上來講,這是一個“磨刀不誤砍柴功”的道理。

                推行“以煉鋼為中心的計劃檢修”的具體執行程序是,由煉鋼單位提出檢修項目和計劃,再由公司生產處、機動能源處組織煉鋼單位、第—設備檢修廠、自動化部等相關單位,在每周五召開協調會議,確定并下達下一周的檢修計劃,計劃包括檢修項目、時間節點、質量要求等關鍵點。

                對此,公司做出這樣的強調:各有關部門、單位要轉變觀念,嚴肅、認真地對待計劃檢修,加強管理。要提高檢修計劃的準確性,檢修項目、檢修時間、時段一經確定,不能輕易改變。

                從去年10月份開始,作為這項制度主要操作單位的第—設備檢修廠,積極執行公司指令,很快形成了一套標準作業程序。一檢廠在接到檢修計劃后,實行項目負責人制度,將檢修項目的進度、質量與項目負責人的職務、收入掛鉤。在具體工作中,他們的“四個明確”起到很大作用,即“明確時間節點、明確備件狀況、明確圖紙要求、明確人員需求”。


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